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WマートがＮＢ中心の品揃えであることは前に述べた。 それは全国規模の宣伝という大きなバックアップがあるのに対し、ＰＢはどうしても知名度に難点がある。
特に日本の場合はまったく同じ品質で価格はＮＢのほうが高くてもこっちを選ぶ。 信用がある、安心という価格には反映されない部分に顧客心理は動くためだ。
日本では「安いものにはそれなりの理由がある」という消費行動が広がっており、これを払拭するのは至難の技。 だからイオンではトップバリュ群も長い目で時間をかけて育ててきた。
モノの売れない時代になり、最近は高品質低価格でも売れなくなった。 顧客はその商品により、いかに自分の生活が豊かになるかを知ってやっとおカネを払うのである。
トップバリュはその辺りをうまくつき商品化している。 現在収益の13％程度を稼ぐまでに成長したが、将来的には40％まで高める予定だ。
イオンの内的変化の中で、環境問題への取り組みへの評価が企業評価の向上に寄与したことは述べたが、ＰＢ商品にもその変化は読み取れる。 イオンでは食品表示にアレルギーを引き起こす可能性のあるソバ、小麦、卵など24品目を開示している。
法令で義務づけられているものが5品目であるのに比べるとかなりの配慮だ。 ＰＢ商品に「共環」や「グリーンアイ」をうたいつつ高品質、安全性をダイレクトに訴えてバリューをアピールしているのである。
・。 ＰＢ商品の中では婦人衣料にも力を入れている。

直営婦人衣料専門店「ビバジョイ」は03年に入ってそれまでの17店から150店まで増加しつつある。 ここに専用ＰＢ「マッセウーレ」を投入した。
現在定番の1万円スーツでプライスリーダーになった。 扇風機型のハロゲンヒーターを02年秋に5980円（従来は1万円）で発売したところ4万台の大ヒット商品になった。
3900円のカシミアマフラーもヒット。 中国など低コストの海外工場の生産技術が上がったために実現したものだ。
「値段が下がった分、実質購買力は上がっており、消費者は所得が減少しても生活水準は維持している」。 こうした消費行動に強く訴えていこうということだ。
「イオンがもっと小さな規模ならばWマート対策を練る必要はない。 しかし、3兆円規模では逆にもう一回―大きくならないと生き残れない」（岡田元也イオン社長）。
2001年ヨーカ堂とイオンは神奈川県大和市の旧いすゞ自動車跡地に共同出店した。 これまでなら比較されることを嫌い、隣接を避けてきた両社がいっしょになることはなかった。

岡田社長の言うように、一回り大きくなるには競争と協調のうまい戦略的メリハリを効かせたほうが成功をもたらすと判断したからだろう。

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